华为观后感

华为观后感优选十篇。

观赏影片得到的感悟不比阅读书籍来的少，看完影片之后，我们获取到很多人生的道理。观后感是对作品主题和表现手法的理性解读和评价，写作品名观后感有什么技巧吗。如何写出值得他人借鉴的优秀作品名观后感呢？如果您喜欢“华为观后感”的话题我们建议您阅读一下它，如果您需要相关的信息请查阅本文所提供的参考资料！

华为观后感 篇1

企业管理的本质是对价值的管理，就像任正非先生说过的“把煤洗白是没有价值的”，企业内怎么激发团队和个体关注价值、创造价值是企业管理成败的关键，分享制作为华为人力资源管理的重要理念，不仅仅是人力管理的范畴，它是作为一个体系贯穿在华为的整个管理之中。

1、 分享制激发个体活力

激发个体活力是每个企业都在思考的事情，就像改革开放也是激发个体活力才使得中国经济保持了高速发展，所以如何持续的保持企业有活力是至关重要的。

华为将内部股权作为共享系统的具体策略，制的学习。但我们目前还不能照搬华为的内部持股制，作为我们一家转型期的小微企业，要每个人都关注价值的**—客户，不仅业务线的人员关注业绩，还需要资源线（策划、广告）和支持线（财务、人事行政）都要关注业绩，这里面需要合理的分配机制。其中自主经营可以在我们这样的小微企业试用，以项目为基础单元，组成临时小组，小组成员包括业务人员、策划人员、交付人员组成，这样的好处是打破内部部门壁垒，小组对客户的要求可以做到快速反应，更好的为客户服务；作为小组的每个成员对小组取得的价值要进行内部分配，做到“力出一孔、利出一孔”，这样的全员分配才可以激发个人的活力，进而保持公司的活力。

2pbc考核是共享系统的保障

每个企业都有自己的管理模式。大多数中国企业是自上而下管理，而华为则是自下而上。这得益于个人绩效承诺（pbc）的应用，华为pbc设置的主要原则：第一以责任结果和关键事件作为行为导向，引导员工做正确的事，考核目标不是扣钱，而是让他正确做事，去改善绩效。

第二确保个人目标和组织流程目标的一致性，个人绩效管理最终要跟公司的全流程达成一致，不是为了个人的所谓高效。任正非特别提到这一点，他说，不能为了局部改善而牺牲整个过程。第三要客观公正，考核的结果，以客观事实和数据为依据，不要搞人情分，所以华为不搞360度考核，也不搞什么德能勤绩等抓也抓不住的问题。

华为一直强调，这是基于客观事实和数据，不搞人情关系。

我们公司正处在业务转型的重要时期，pbc考核里面的关键事件可以使大家更好的关注公司的战略，同时个人的承诺可以在做好本职的同时关注公司中长期的发展和个人的发展，比如华为pbc考核里面部门经理有培养优秀人才这一指标，通过这样的指标不仅为公司发展储备了人才，同时也逼着部门经理也要学习更多的知识。这样的考核体系对我们目前的发展非常有利，值得我们公司借鉴。

3.共享制度应与组织战略相一致

目前我们公司要从传统的广告业务逐步转向文旅策划创意公司，我们在激活个体的同时，也要对公司的战略进行分解，比如对业务的承揽要鼓励文旅项目的承揽，同时也不要放弃传统广告业务，只是在奖金的分配比例上略有倾斜。

分享制是为了体现“多劳多得”的分配原则，同时要注意不能让雷锋吃亏，这才是保证分享制能够得以实施并激发组织和个体活力的关键。

华为观后感 篇2

初识华为是在八年前，买手机时店员介绍华为手机才知道了一些华为的情况。后又断断续续听到了一些华为公司及总裁任正非带领一家默默无闻的小企业，逐渐壮大成为通信设备行业中的翘楚。让我佩服并有冲动去了解更多关于华为的冲动。

正此时，矿工会开展了送书下基层、学习新方法，提高执行力活动，我有幸收到并拜读了《华为工作法》，使我对华为公司有了全新的认识，结合自己的工作对本书有了全新的感受和心得。

九章301页，一页看，每一章都会让你有一种心灵的震撼。

据说华为并不普通。有两点是不容忽视的：工作方法和工作态度。什么叫方法?

我认为是解决问题的途径。华为的方法和态度，不仅适合企业，同样适合一个人的生活，这是我读到《华为工作法》之所以感兴趣的原因。如何运用华为的工作方法也是我读这本书的目的。

那么，华为的工作方法是什么？设定目标，不要先做。但在工作开始前，必须明确五个要点：

做什么，怎么做，做多少，在**做，为什么要做。要明白跳跃是为了摘水果，而不是摘星星。

我喜欢打篮球。篮球是一项集体运动。一场球的胜负除了队员个人及团队攻防能力外，往往取决于队员是否真正贯彻执行了教练的意图，这就是执行力的问题。我们不能总是说我们做不到。如果我们不试试怎么知道？

这让我想起了一个年轻的马过河的故事：马想过河去磨坊。兔子说，水太深过不去。

老牛说，水很浅，没问题。小马不知道该听谁的。他决定试一试，过路很顺利。这告诉我们，用心做事总比全力以赴好。借口只会毁了你。

生活中常有这样的例子。我做了，但结果怎样?不去想。

有这样两口子，为洗脚吵架，就说明了做和尽心做的不同。妻子说丈夫脚臭。我丈夫说：“我洗了它，抬起脚来证明它。”。

妻子问他为什么洗脚。丈夫回答说因为他的脚臭。我妻子说洗了还臭。这和不洗有区别吗？

所以，做过并不意味着做好。没做好和没做等同一样。我们在执行上不能一成不变，高效的执行力不开集中精神和良好纪律。

我在书中解释了华为科学合理的工作原则、工作态度和能力之间的关系。它告诉我要解决容易的事情，做重要的和紧急的事情，并随时准备好努力工作。其实这些方法并不陌生，尤其在我们学生时期考试的时候，经常会遇到这样的问题;一道题一道题认真的作答，遇到似会不会的，咬着笔帽死磕。

其实，老师早就说过，先接会做，不会做，等做完再回去琢磨。可是到了考场上，就忘了。结果，时间有限，会做的没做，不会做的更别说。

尽心与尽力是两回事，执行好细节才是关键。

华为也告诉我们，只有不断反省自己，才能不断进步。人性的弱点是不愿意承认自己的错误，所以它拒绝被别人批评。自省，是知错认错的过程，不去掉污点，怎么能够有光洁的脸面?

道理往往非常的简单，但做起来却总是艰难，怎样做到自我更加完美?或许，认真读一读成功者的经验，换掉短板或加长短板，才会对我们的人生有所帮助。才能更加快乐地工作、快乐地生活。

我是个煤炭人，但华为人的成功方法和态度让我深思。无论是企业还是个人，要学习华为，要从华为那里获取真正有意义、有价值的东西，所学习的不应该只是华为的体系，不应该只是所谓的企业文化，而更应该是华为人工作中的方法及工作态度，因为这些是华为成就的精华。

华为观后感 篇3

通过阅读《华为工作法》一书，对自己的工作岗位负责、更聪明地进行工作以及及时做好自我反省三条让我感触颇深，其中的自我反省让我受益良多，因为自我反省不只是在工作中，在自己的生活学***是有非常大的作用。

第一，在及时做好自我反省中第一条记住自己曾经犯过的错。

每一次犯错后，都会将自己的错误记录下来，在下一次工作的时候进行查看，以此来警醒自己，这几乎成为一个习惯。

正因为如此，我们的工作才能够做到精益求精，我们的生活才能不断改善，我们学***不断深刻。

只有不断的自我反省才能使你不断进步。不要像网上说的那样，“你在**跌倒，躺下，休息，躺下一会儿”等等。

如果你想跌倒起来，就不能犯同样的错误。

第二，留给自己一定的思考时间。

真的做事前先留给自己一点时间思考下你是否理解了，该如何做，怎么做才能更好。

当然，思考的时间不能是无限的。确定思考任务的时间，然后再做一次。只有想好了，思路才会清晰，大方向才不会错。

当你有时间和目标要设定时，全力以赴去做，做到极致。

就像我们鑫源的核心价值观精益求精。

第三，失败后不要找借口。

这是最重要的一点，失败就是失败，没有什么可推的。

即使最初的计划被不可抗拒的因素破坏而失败，俗话说，上帝是反对你的，但如果你失败了，你必须承认。

不要说因为这因为那。

简而言之，承认失败，然后从失败中找出失败的原因，记录这个原因，并在下次做决定之前回顾失败的原因。

一旦你为自己的失败找了借口，下次失败还会找借口去堵，到最后你的人生都是失败的。

所谓知行合一，首在知，重在行。

在今后的工作中，我将继续贯彻书中的做法，使自己胜任本职工作，不断努力为公司创造更大的效益。

——涂装车间杨磊磊

2018年6月2日

读《华为工作法》有感

刘建忠《华为工作法》这本书是中建七局华北公司总经理涂科春为广大员工推荐的阅读书物。

通过阅读和学习，我意识到华为在取得卓越成就的背后，有着自己的一套管理经验和正确的工作方法，这给了我很大的启发。

程文彬董事长在2018年工作务虚会上指出，2017年至2020年是公司实现"十三五"战略规划的行动年，2018年是公司全面发力的一年，2018年的工作主题是"规模翻番，管理提升"这就是公司广大员工新的目标，新的前进方向，新的指导方针。

作为这个项目的一线员工，我觉得自己肩负着巨大的责任。

通过《华为工作法》的学习，我意识到要根据公司和项目部的工作目标，制定自己的小目标，作为行动指南努力学习，考取职业资格证书。

在工作中，我们要充分利用业余时间，随时学习和充电。

在提高专业技能的同时，我还要在业余时间加强学习。今年我将努力通过一级建造师和消防工程师的考试，并取得相关的专业资格证书。

这是我对自己年度学***的要求。

其次，在工作中还要有勇于承担责任的务实能力。

在领导安排的各项工作中，我们都要尽力而为，尽职尽责。

今年寒假过后，大同鸿浩嘉园二期工程将进入二期结构施工。

二次结构涉及内容较多，工艺做法复杂多样，这就要求现场负责同志对二标段各楼号、车库的每个部位、各个工序都进行严格检查，把控施工质量，同时将各专项方案从纸面上落实到实处。

如果你想进一步提高自己，你需要提高你的协调能力和有很强的团队精神。

今年现场各工序相互穿插较多，需要管理部门、劳务班组在各工序上相互配合，相互协作。

某一种工序出现滞缓延后，会直接影响到下一各工序。

准备详尽的技术交底方案，成立跟踪小组，责任到人，定期汇报讨论进展情况，及时有效的沟通……这些都是我学习《华为工作法》后总结出的方法。

此外，在努力工作的同时，也要积极与有关领导和同时沟通，提高业务修养和处理能力；还要保持积极乐观的态度，跟上公司快速发展的步伐。

我相信，2018年是收获、成长、奋斗的一年，我坚信，我们的公司一定会再创辉煌。

刘建忠入职时间2017年9月

岗位质检员

项目鸿浩嘉园二期项目

《华为工作法》读后感自我反省

作者康宇医疗销售总监商成雨

作为一个销售人员，我们应该为自己的成功或失败负责，我们应该自我反省。

如果你发现自己每天都在抱怨“我不是天生的推销员，我没有进取心，我讨厌拜访客户，我害怕被拒绝，我的老板有问题”，那么你就开始误入歧途了。

如果我们想成为一个好的推销员，我们应该避免以下错误。我总结了销售失败的18个原因，并与大家分享。

一。你不自信。如果你连自己都不相信，还有谁会相信？

2。你对你销售的产品没有信心。如果你不相信你卖的产品是最好的，你的表现会很糟糕。我甚至怀疑你做这份工作的动机。

3、没有制定并实现目标，没有做出详细的销售计划如果没有长期、中期、短期的计划来明确"自己想要什么"和"如何得到所想要"的话，你就不可能实现既定的目标。

四。你很懒，对销售工作毫无准备。作为一个销售人员，如果你不能激励自己，做好准备，你永远无法超越自己。

如果你心中没有强烈的欲望，没有任何准备，你就永远不会成功。

5个。不知道如何接受拒绝。很多时候，人们不是拒绝你，而是拒绝你推销的产品或服务。

即使是拒绝你，也很正常。拒绝是不正常的。为什么顾客要接受你？

6、没有掌握关于自己产品的充足知识任何销售，拥有丰富的产品知识之后，你才能把精力放在销售上。

7、没有学会遵守销售中的基本法则简单点，每天去学点新东西吧！也就是多读书、听录音带、参加研讨会。

8、不能充分了解消费者，无法满足他们的需求不懂得倾听和提问的销售是无法真正去发现客户需求的。

9、不能随机应变。

应对变化是销售工作的一大核心有时候是产品的变化、有时候是市场的变化、有时候更是技巧的变化。

既然唯一可以确定的东西就是不确定，那就想办法跟上变化吧！

10、没有遵守原则好好想想销售该有的原则吧，打破规则只会让你惹火上身。

11、没有团队精神销售永远不是一个人在战斗，而是一群人在战斗。

你必须和你的同事先组成团队，才能和你的顾客成为伙伴。

12、过于拜金有销售人员把佣金作为销售的唯一目的，从不考虑能为顾客提供什么帮助。

13、没有遵守诺言做不到这一点对你和你的公司来讲都将是一场灾难，而且你将无法弥补，千万不要犯这样的错误。

14、没有建立长期关系如果把钱看作是工作的唯一动力，只顾多拿佣金，你会变得无法真诚起来，懒于服务，最终走向失败。

15、没有认识到勤奋带来工作的好运勤能补拙，天道酬勤，老天也会照顾勤快的业务人员。

16、为自己的错误经常责备他人承担责任永远是成功的支点，任何事情都是如此，承担责任的标准是勇于承担责任。

17、缺乏耐心记住，多数客户是在拜访十次以后成交的。

你的拜访有十次吗？你在拜访几次后就放弃的？

18、没有建立并保持积极的态度当你的的心态出现问题的时候，建议你走出去或者请进来，参加一些培训，销售行业必须要有积极的心态和恒久的坚持，只有这样的你的销售道路才会越走越远。

通过这些问题我也自己反省，我在这18点中有多少没有做到。

不忘初心，销售的本质是什么？

我们在一起创业是为了什么？

我们康宇医疗的目标是今年3000万，明年7000万

使命-让生命更健康更快乐

愿景-立基百年做健康行业的领航者

自我反省在工作中私利少一些私益少一些私欲少一些

自己不能胡思乱想

当你做的足够优秀的时候

当你付出足够多的时候

想要的自然就来了

挡都挡不住

为了我们团队更好，自我反省、自我换位思考，总结自己的不足去改正，总结优势创造更大的价值。

华为观后感 篇4

作为全球最大的电信设备供应商与第二大智能手机制造商之一，华为在过去的三十多年里不仅成功实现了自身的快速成长，也为中国科技企业走向国际市场树立了榜样。《华为成长之路》一书详细记录了华为三十多年来的成长历程，强调了公司的艰辛付出、创新精神以及自信心的重要性，读后让人感悟颇深。

华为创始人任正非曾经说过，“华为的成长早已不是指一个人，而是指一个铁打的团队”。华为以团队为核心，致力于为全球客户提供更加可靠、稳定、安全的通信设备和服务。面对国外垄断公司的竞争，华为不仅不改变自己的理念和价值观，反而更加努力地研究技术和产品创新。华为强调创新就是生命，在科技不断进步的今天，华为的创新精神让它永远站在了科技的前沿。

华为不仅在自己的产品和技术方面有所领先，也注重与合作伙伴的合作。华为一直追求共同发展的理念，尤其在手机销售方面，华为与欧洲运营商的合作模式更是充分体现了双方的合作共赢。

书中还强调了华为的自信心。随着科技市场竞争不断引发变革，华为能够保持自己的信心不变，这便是其成功之处。实际上，华为也不是一路走来都是顺遂的，也遇到过很多挑战，比如2012年美国政府认为华为的设备存在国家安全问题，华为在美国市场的销售也受到了限制。这时华为并没有灰心丧气，而是上进去了深度研究，并向世界证明了自己无惧在全球市场竞争的能力。

另外，华为文化也是其成功的重要因素，一个好的组织文化能够给员工提供好的发展平台，从而促使公司的成功做到更加持久稳固。华为的公司文化非常积极，以“平等、公正、透明、信任”为核心理念，不仅营造了一个团结、和谐、共存的员工群体，还诠释了务实、创新、开放、卓越、共赢的精神，形成了独具特色的华为文化。

总体而言，这本书详细记录了华为与全球市场紧密结合的三十多年生涯。华为的成长之路充满了曲折与坎坷，但它取得的成就能够成为一个极佳的范例，让我们明白其创业精神、技术创新、员工文化和行业展望的重要性。不仅如此，这本书中也记录了华为对科技进步、社会进步甚至人类未来的愿景和信念。相信它在未来仍将继续发挥领导者的职责和责任，开辟出新的领域。

华为观后感 篇5

看了《华为的世界》这本书感触很深。首先就是本书的简介吸引了我。在中国，充满神秘感的企业往往被认为有问题，而这些企业也往往真的会如预期一样的倒下，似乎只有华为是个例外。要了解这个中国企业的奇迹为什么会发生，我们就必须了解华为的领袖任正非，了解神秘的任正非是个什么样的人，他的执着和影响力从哪里来以及他对企业如何“基业长青”这个终极问题持续10多年的寻觅和思考。实际上，任正非就是华为，对这个企业家“神”的一面和“凡人”的另一面的了解，对他管理思想甚至是个人一性一格变化轨迹的考证，就是解读华为从注册资本2.4万元人民币的代理商成长为60亿美元营收的准世界级公司的关键。对所有追求世界级企业梦想的企业和企业家来说，华为的经验不仅仅是一个满足“好奇心”的故事。华为管理模一式的演进、华为的“死而复生”、华为的技术研发、华为的海外拓展以及华为的接班人，这经验背后都是华为和任正非付出的巨大代价，而这些也应该成为中国企业珍惜并共同拥有的。

此书给我印象最深的就是书中描述的华为以巨大的代价，通过向ibm等西方公司学习，实现对“华为特色”管理的自我否定，建立起与国际接轨的管理体系的过程。

从1998年8月，ibm全球服务部负责的it战略与规划项目启动后，50位ibm顾问在华为一呆就是5年，按照人均顾问费20万美元计算，仅顾问费一项华为就支出5000万美元。此外，华为还专门成立了一个配合ibm项目组的管理工程部，也有300多人。内部人士的估计是，整个变革项目的费用不低于10亿元。这个期间华为的平均营业收入大概是200亿元左右，而且还经历了20xx年这个营业收入下滑的“华为的冬天”。

与人们对这个变革项目的抗拒而产生的心理成本相比，财务上的成本其实还是次要的。花大价钱请的顾问来了，做导入培训的时候，华为的管理层有趴在桌子上睡觉的，有迟到早退的，有质问顾问这个东西是否适合中国的情况、华为的情况的，也有直接告诉顾问，华为的流程比ibm还要先进的。好比一条航行了一半的木筏，为了抵御风一浪一，要在行进的同时改造成一条大船，任正非自入险境，面临的是一场凶多吉少的恶战。

绝作为一个非凡的企业领袖，他的让人眩目的沟通能力在这种关键时刻往往大放异彩：

“我们坚决反对搞中国版的管理、华为特色的管理。所谓管理创新，在现阶段就是要去消化西方成熟的管理。ibm是一个有80多年悠久历史的公司，而华为还处在一个学生娃、课本式的幼稚管理阶段。我们一直摸一着石头过河，但我们不希望掉到河里去。”

“我最痛恨‘聪明人’，认为自己多读了两本书就了不起，有些人还不了解业务流程是什么就去开流程处方，结果流程七疮八孔地老出问题。你们一定要明白ibm是怎么做的，学习人家的先进经验。我们通过培训、考试上岗，即使他认为自己比ibm还要厉害，不能通过考试也要下岗。”

“我们让大家去穿美国鞋，让美国顾问告诉我们美国鞋是什么样子。至于到了中国后，鞋是不是可以变一点，只有顾问有权力变，我们没有这个权力。创新一定要在理解的基础上创新。我们要把那些出风头的人从我们变革小组中请出去。”

任正非下定决心削足适履，提出了着名的管理学习“三化论”：先僵化，后优化，再固化。顶着这么大的压力，冒这么大的风险，因为他知道，员工主观能动一性一、一团一队合作一精一神、艰苦奋斗一精一神，也就是外界津津乐道的所谓华为“狼一性一文化”，并不能包打天下。虽然，以国内标准衡量，华为是相当成功的公司，但因为管理系统的薄弱，华为的管理水平与国际同行的差距还相当大。华为每年把销一售收入的10%投入研发，但研发的效益仅仅是ibm的1/6。供一应链方面，华为订单及时交货率只有50%，而国际领先公司为94%。库存周转率3.6次/年，但国际领先公司为9.4次/年，订单履行周期长达20—25天，国际领先公司为10天。从人均销一售额比较，华为的100万元人民币与国际领先公司的50万美元同样相差悬殊。

任正非感慨，中国的问题是中国人“太聪明”，但因为无法用制度、流程、系统把这种个体的“聪明”规范起来，5000年都受穷。其实，中国的问题同样可以说是因为中国人“太勤劳”，同样因为无法把这种个体的“勤劳”规范起来，5000年都受穷。走遍全世界，哪个国家的人像中国人过得那么辛苦？

?华为的世界》披露一个让人深思的细节：1996年的时候，华为人几乎天天加班，但企业的人均销一售才57万元；到了20xx年，完成流程变革项目的两年之后，加班现象越来越少，人均销一售收入却接近150万元。华为终于走出了一条不靠个体的“聪明”、“勤劳”来生存的新路子。

所以说华为应该是被我们学习的。或者说是华为作为先行者，在走向世界级企业过程中用成功和教训标示出的“道”，而非那些无法被别人复制的“术”。从这个意义上讲，相对于“华为做了什么”而言，“华为为什么这样做”才会让中国企业找到“学习华为”的最大价值。

华为观后感 篇6

在中国，充满神秘感的公司通常被认为存在问题，而且这些公司也会像预期的那样**。华为似乎是唯一的例外。

要理解中国企业的这一奇迹为什么会发生，就必须了解华为的领导者任正非，而神秘的任正非又是什么样的人？他的执着和影响力从**来？以及他对企业如何“基业长青”这个终极问题持续10多年的寻觅和思考。

实际上，任正非就是华为，对这个企业家“神”的一面和“凡人”的另一面的了解，对他管理思想甚至是个人性格变化轨迹的考证，就是解读华为从注册资本2.4万元人民币的**商成长为60亿美元营收的准世界级公司的关键。

对所有追求世界级企业梦想的企业和企业家来说，华为的经验不仅仅是一个满足“好奇心”的故事。华为管理模式的演进、华为的“死而复生”、华为的技术研发、华为的海外拓展，以及华为的**人，这些经验背后都是华为和任正非付出的巨大代价，而这些也应该成为中国企业珍惜并共同拥有的一份财富。

作者介绍了澳大利亚悉尼大学工商管理硕士、东北大学客座教授、美的学院特聘教授吴建国。现任深圳市基业长青管理顾问公司首席顾问。1996年加入华为，历任产品战略规划办公室总经理助理、人力资源部副总裁、战略合作部部长等职。

在此期间，我负责或参与了华为的人力资源管理改革项目、私募股权和上市准备项目等。

看完这本书，我看到了我们与华为的差距：

1.珍贵的逆境

很简单的一些道理现在读来却有不一样的感受，如：人们在逆境中学***往往比在顺境中多的多，可是我们大多数人却巴不得摆脱逆境，甚至离它越远越好。因为我们不想承受痛苦，但往往是在这样的痛苦中，我们得到了培养，我们自身的素质得到了提高，生活的体验也得到了逐步升华。

试想如果我们的每一天都如太阳的东升西落一般死板，那还有何激动与刺激可言？

2.你为谁而战？

华为在长效激励方面，以mbo方式给80%以上的员工增配**，并采取3年锁定的方式将员工和企业捆在一个战壕里，以解决“为谁而战”的问题。

看一看我们周围，身边大部分的员工尽管也在为企业拼命工作，可是在短期、中期内如果选择离开，一般是一种毅然决然的态度，很少有归属感的体现，在很大程度上与华为的差距就在于“我为谁而战”？

在《华为的世界》这本书中，华为应该是被我们学习的。或者说是华为作为先行者，在走向世界级企业过程中用成功和教训标示出的“道”，而非那些无法被别人复制的“术”。从这个意义上讲，相对于“华为做了什么”而言，“华为为什么这样做”才会让中国企业找到“学***”的最大价值。

华为的世界读后感（二）

看了《华为的世界》这本书感触很深。首先就是本书的简介吸引了我。在中国，充满神秘感的公司通常被认为存在问题，而且这些公司也会像预期的那样**。华为似乎是唯一的例外。

要了解这个中国企业的奇迹为什么会发生，我们就必须了解华为的领袖任正非，了解神秘的任正非是个什么样的人，他的执着和影响力从**来以及他对企业如何“基业长青”这个终极问题持续10多年的寻觅和思考。实际上，任正非就是华为，对这个企业家“神”的一面和“凡人”的另一面的了解，对他管理思想甚至是个人性格变化轨迹的考证，就是解读华为从注册资本2.4万元人民币的**商成长为60亿美元营收的准世界级公司的关键。

对所有追求世界级企业梦想的企业和企业家来说，华为的经验不仅仅是一个满足“好奇心”的故事。华为管理模式的演进、华为的“死而复生”、华为的技术研发、华为的海外拓展以及华为的**人，这经验背后都是华为和任正非付出的巨大代价，而这些也应该成为中国企业珍惜并共同拥有的。

此书给我印象最深的就是书中描述的华为以巨大的代价，通过向ibm等西方公司学习，实现对“华为特色”管理的自我否定，建立起与国际接轨的管理体系的过程。

从1998年8月，ibm全球服务部负责的it战略与规划项目启动后，50位ibm顾问在华为一呆就是5年，按照人均顾问费20万美元计算，仅顾问费一项华为就支出5000万美元。此外，华为还成立了管理工程部，与ibm项目组合作，共有300多人。业内人士估计，整个改革项目的成本不低于10亿元。

这个期间华为的平均营业收入大概是200亿元左右，而且还经历了2002年这个营业收入下滑的“华为的冬天”。

与人们对这个变革项目的抗拒而产生的心理成本相比，财务上的成本其实还是次要的。花大价钱请的顾问来了，做导入培训的时候，华为的管理层有趴在桌子上睡觉的，有迟到早退的，有质问顾问这个东西是否适合中国的情况、华为的情况的，也有直接告诉顾问，华为的流程比ibm还要先进的。好比一条航行了一半的木筏，为了抵御风浪，要在行进的同时改造成一条大船，任正非自入险境，面临的是一场凶多吉少的恶战。

而作为一个非凡的企业领袖，他的让人眩目的沟通能力在这种关键时刻往往大放异彩：

“我们坚决反对搞中国版的管理、华为特色的管理。所谓管理创新，就是要消化现阶段西方成熟的管理。ibm是一家有着80多年悠久历史的公司，而华为目前还处在学生和课本的幼稚管理阶段。

我们摸着石头过河，但不想掉进河里。”

“我最痛恨‘聪明人’，认为自己多读了两本书就了不起，有些人还不了解业务流程是什么就去开流程处方，结果流程七疮八孔地老出问题。你们一定要明白ibm是怎么做的，学***的先进经验。我们通过了训练和考试。即使他认为自己比ibm强，但如过考试不及格，他也会被解雇。

”“我们让大家去穿美国鞋，让美国顾问告诉我们美国鞋是什么样子。至于到中国后是否可以换一点鞋，只有顾问有权换，我们没有这样的权力。创新一定要在理解的基础上创新。

我们要把那些出风头的人从我们变革小组中请出去。”

任正非下定决心削足适履，提出了着名的管理学习“三化论”：先僵化，后优化，再固化。顶着这么大的压力，冒这么大的风险，因为他知道，员工主观能动性、团队合作精神、艰苦奋斗精神，也就是外界津津乐道的所谓华为“狼性文化”，并不能包打天下。

虽然，以国内标准衡量，华为是相当成功的公司，但因为管理系统的薄弱，华为的管理水平与国际同行的差距还相当大。华为每年把销售收入的10%投入研发，(但研发的效益仅仅是ibm的1/6。**在连锁方面，华为的订单及时交货率仅为50%，而国际领先的公司为94%。

存货周转率为3.6次/年，国际领先公司为9.4次/年，订单履行周期为20-25天，国际领先公司为10天。

从人均销售额来看，华为的100万元与国际领先企业的50万美元也有很大不同。

华为观后感 篇7

201204140117冷晓卫物流管理一级

爱立信全球总裁兼ceo卫翰思先生说：“我们很尊敬华为这样的对手。”

3***总裁布鲁斯·克勒夫林指出：“任正非的故事如果放在美国的话，那也是一个令人惊异的成功者的故事。”

英国《经济学家》认为：“华为的崛起，是外国跨国公司的灾难。”

美国《时代周刊》惊呼：“这家公司已重复当年思科、爱立信卓著的全球化大公司的历程，如今这些电信巨头已把华为视为最危险的竞争对手······ ”

直到今天，当《华尔街**》记者向思科系统公司ceo约翰·钱伯斯提出“在所有的公司中哪一家让你最担心？”时，钱伯斯毫不迟疑地回答：“这个问题很简单，25年前我就知道我们最强劲的竞争对手将会来自中国，现在来说，那就是华为。

”其中或许有溢美之词，但在中国，还从没有一家企业能像华为这样，令欧洲人、美国人为之脱帽，让其国际竞争者心生敬畏。2010年，华为进入《财富》世界500强，排名第397位，是中国进入该排行榜的唯一一家民营企业；在全球通信行业，华为排名第二，销售额仅比第一大公司爱立信（ericsson）少28亿美元。

为什么会是华为？在改革开放的30年中，我们听到和看到了太多关于中国民营企业兴衰成败的故事。一部商史，乃一部血泪史。

为什么华为成功了——超越了中国和西方许多同行，在世界上排名第二？目前，华为有15万名员工，其中大部分是知识分子。15万人的个人意愿如何统一？他们的能力和潜力是如何迸发出来的？

还有，华为人的精神领袖任正非仅仅拥有1.42%的股权，他的个人权威又是如何树立起来的，并且20多年始终如一？

通过对本书的阅读研究了解到华为的成功靠的就是哲学和制度的力量。华为的管理哲学提炼出来大致有这几点：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗的核心价值观，以及开放、妥协、灰度的管理哲学。

“以客户为中心”并非华为的独特创造，而是一种普世的商业价值观。对于企业来说，**要向它收税，员工向它要薪酬，**商向它要货款，只有一个傻傻的客户为企业送钱。但顾客不是给予者。他有选择的权利。他只为那些真诚提供高质量、低成本产品和服务的企业买单。

所以以客户为中心永远没错。因此，管理大师德鲁克将企业定义为：创造顾客。

华为的惊人之处在于它从来没有丧失过常识，他认为华为命中注定是为客户而存在，除了客户，华为就没有存在的任何理由。他宁愿错过一个能带来很多钱的投资者，也不愿错过一个客户。英国兰开斯特大学（lancaster university）的一位教授曾评论说，华为只是走在世界上一些曾经辉煌的公司的道路上。

这些公司在达到顶峰之前也是客户导向的，也是不停奋斗的，但达到顶峰后它们开始变的固步自封，听不进客户的意见，于是就衰落了。这给了华为很大的警醒，使它们清醒的认识到只有以客户的价值观为准则才可以持续存活。

生命不息，奋斗不止。“谁能忍受别人忍受不了的痛苦，谁就能走到别人面前。”个人的成长、企业的发展无不都反复验证着这一逻辑。

华为人总是相信天上不会有馅饼。2006年任正非回顾华为19年的创业史说道“华为没有背景，也不拥有稀缺资源，更没有什么可依赖的，除了励精图治、开放心胸、自力更生我们还有什么？至多，我们应该努力缩短与竞争对手的差距。

公司高层管理团队和全体员工共同努力，打造了今天的华为。”华为在夹缝中求得生存，建立一个适应“狼”生存发展的组织和机制，激励他们像狼一样嗅觉敏锐，团结作战，不顾一切的捕捉机会，夸张产品和市场。坚持以奋斗者为本的文化，以责任与贡献评价人，“不能让雷锋穿破袜子”、“不能让焦裕禄累出肝病”。

华为的管理者最担心的事华为小有成就后组织的狼性精神、奋斗精神消失了，他们深知成功与繁荣的背后不满了陷阱。今天的欧洲经济和社会危机不是源于几十年来欧洲的舒适、懒惰和过度福利吗？这是华为没有上市的重要原因之一。

开放、妥协、灰色是华为文化的精髓，也是华为的领袖风范。一种不开放的文化不会试图吸收他人的优势，会逐渐被边缘化，没有出路；一个不对外开放的组织迟早会变成一条河。任何一个自我封闭的组织都不会有成长和动力。

过去的华为就是一个“黑寡妇”的形象，与外界合作并不顺畅。任正非意识到，这只会带来越来越多的敌人，而不是盟友。对于开放问题受李冰父子修建都江堰的启发，得出“深淘滩，低作堰”。

“深淘滩”即强化管理，挖掘潜力。“低作堰”即不到处建拦水坝，与利益相关者分享利润形成同盟。任正非多次表示，我们要向美国先进事物学习，才能超越美国同行。

美国大地孕育了乔布斯和比尔盖茨这样的人。我们应该向这些国家学习。他的“鲜花一定要插在牛粪上”的战略、用很多年的时间消灭工程师文化等都是在开放过程中的成功事件。

在前进的道路上，随着时间和空间的变化，必要的妥协是非常重要的。任正非最欣赏的领袖是拉宾。拉宾以土地换和平，必要时妥协，保持清醒理性的头脑，保持弱者的姿态。

任正非一直讲低调，华为的成功意味着成千上万的企业倒闭，砸了别人的饭碗不得不低调，他要猛劲的按住那帮年轻人躁动的心，这就是一种妥协。华为的决策体系中充满了争吵和妥协，通过争吵和妥协，华为集中了大家的智慧，在这种氛围中形成正确的角色，达成共识。宽容是领导者的成功之道，只有宽容才能团结大多数人，明晰认知方向，只有妥协才能减少前进路上的对抗因子，使企业坚定不移的走下去。

任正非对人性管理有着大规模的把握。他认为人性是灰色的。任何黑或白的观点都容易蛊惑人，所以我们需要一个灰色的观点。黑白之间的灰度级很难掌握，这是领导者和指导者的水平。

在现实中，中国人是非常极端的，无论是公共组织还是企业组织的运作都是走向极端的。一个组织如果走上极端，再回归灰度是很难的，其实黑和白是最容易走的，两条路非此即彼，冲向一端即可。有黑的和白的。把黑白思想结合起来形成合力可能是最困难的。

一切事物都有对立统一的两面。灰色管理是我们的生活技能。在华为的管理实践中，灰阶无处不在。他们尊重员工，但也强调集体斗争。

在我们眼中，华为是成功的，但是，任正非在对华为发展的自我评估中说道“华为没有成功，只是在成长”，他和比尔·盖茨一样常常居安思危。比尔·盖茨的“微软距离破产永远只有18个月”，成就着大公司“大而不倒”的奇迹，任正非同样如此。“10多年来天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。

也许是这样才存活了10年。失败的日子肯定会到来，每个人都应该准备好迎接它。 这是我不可动摇的观点，这是历史规律。”他始终不敢掉以轻心，始终在提防任何可能的风险和潜在的对手。

也许对于追求卓越的华为人来说，他们梦想着永远的道路，不断追赶，不断超越一个又一个新的目标。作为中国国际化高科技企业的领导者，华为成功的标杆意义不在于上千亿的年销售收入和进入世界500强企业，而在于华为探索出有中国特色又与国际接轨的商业模式、经营模式、内在机制和管理体系，实现国外先进管理体系的中国化。带着钦佩和感动读完这本书，华为在发展过程中不畏强敌、敢于拼搏、惊心动魄、跌宕起伏的感人故事一直鼓舞着我，任正非的身上有太多值得我们学习的东西。

华为观后感 篇8

华为之“变”带给我的启示

------读《华为b2c：黑马是怎样炼成的》有感

近二十年来，华为从一个小小的交换机**商，昂首阔步成为移动通信和网络设备领域具有举足轻重地位的国际通信设备制造商，善“变”是推动其不断前行的内在动力。古语云：“变则通，不变则殆”。

华为通过及时的“变”，不断挖掘新的业务增长点，源源不断地为企业注入新的强劲动力。

未雨绸缪，居安思危。随着通信和网络设备领域的发展逐步趋向平稳期，作为当时通信和网络设备巨头的华为没有固步自封，而是意识到死守通信和网络设备就能支撑企业快速发展的时代不久便会过去，亟需开拓新的利益增长点，拥有巨大市场的通信终端手机市场成为了华为的重点目标，事实也证明华为此“变”实乃明智之举。今天的通信和网络设备市场已几近饱和，各大厂商已逐渐进入压缩成本靠**来占领市场的阶段，势必会极大地影响厂商的利益，而大胆地进入当时诺基亚、摩托罗拉、索爱三分天下的手机市场也彰显了华为的胆识。

灵敏的嗅觉。有人说华为的“变”是被逼出来的，所谓“穷则思变”。诚然，在华为业务发展初期，市场壁垒决定了只有让产品更适合用户的需求，华为才能挤进已形成的生态链。

然而，在华为的市场地位不断提升后，其在市场拓展方面仍稳稳把握住市场的需求导向，嗅觉之灵敏不得不令人佩服。华为在初入手机终端市场时，凭借自己在通信领域的技术优势和对未来市场发展方向的预期，紧紧抓住3g这一新兴技术，以手机终端后来者的身份一跃成为3g手机终端著名的制造商。

精确的市场定位。初入手机终端市场之际，华为认清了自己在手机市场的新手角色，短时期内很难迅速打入利润巨大的高端手机市场，首先将自己定位于为用户提供中低端产品的厂商，通过成本控制和用户需求的导向生产物美价廉、功能实用的手机产品，同时也为自身的手机制造产业累积宝贵的经验。随着大品牌厂商也逐渐推出性价比较高的中低端手机，华为认识到中低端市场严酷的竞争只会带来更低的利润率，同时随着苹果引领的智能终端带给人们生活方式的巨大改变，华为开始转而大张旗鼓地拓展高端手机市场，挑战苹果、三星、htc等品牌的智能终端霸主地位。

2011年华为终端发货量已达1.5亿部，距离第三的门槛已经不远，但销售额只有67亿美元，还有很长的路要走。这意味着，华为终端要实现这一目标，必须大力改善产品结构，提高产品附加值，提高高端产品比重。

树品牌，做只做精品。从华为内部半军事化的管理，我们也不难想象华为对产品质量的管控也是苛刻到一定程度的，从余力排众议决心发展精品高端产品开始，华为的高端之路就透着一股视死如归的王者气魄。“可以站着死去，不能跪着苟活”，产品设计的一次次被枪毙再修改，甚至于“埃菲尔”成型后收到日本运营商的大批订单却因为自觉其不够完美而放弃如此大批的订单，华为在不惜血本的铸就一个品牌，改变其在手机终端领域低价低端的品牌形象。

从交换机到手机终端，从低端手机到高端手机，从honor到ascend p1，华为在求“变”中不断向前发展，在求“变”中不断树立自身的品牌形象。做企业容易，长久地让企业保持青春活力才是最难的，只有不断的求“变”才能实现企业的永动。

华为观后感 篇9

读《华为的冬天》感悟

省电力试验研究所罗庆兵

深圳华为集团是中国电力行业100强。在过去的十年里，公司正处于快速增长期。2000年销售额220亿元，利润率29亿元，是海尔、联想的5倍。然而就是这样一个优秀的企业，其总裁任正非此时却说：“十年来我每天都在考虑失败……并大谈特谈“华为的冬天即将来临”。

笔者有幸拜读了任正非的《华为的冬天》一文，读后感触颇深，他所提出的观点令很多企业深思，对我们电力行业特别是中试院所也很有裨益。笔者归纳出其六大管理思维法，权当抛砖引玉，供大家探讨。

一、 短板思维：

桶里的水量不取决于最高的木板，而取决于最短的木板。反映到我们工作中，一个企业要想均衡发展，取得企业整体战略目标的实现，就应该解决阻碍企业发展的弱项，按企业系统管理理论，就是企业的发展遇到了成长上限，企业要想继续发展就应将你最短的一块木板加高。

对于管理过程来说，不平衡是管理过程的瓶颈。在平时处理问题时，我们有一种无以使的倾向，就是让强部门变强，弱部门变弱，最终形成瓶颈。按照桶原理，要想提高整个企业的管理水平，就需要寻求均衡发展。只有各管理部门不断进步和创新，才能提高整个企业的管理水平。

二、“扩张性”思维

在管理工作中，要形成一种对事负责的“扩张性”思维。对事负责制和对人负责制有着本质区别：对人负责制是一个收敛的系统，到了你的上一级那里就终止了；而对事负责制则是依据流程及授权，和有效的监控，使最明白的人具有处理问题的权力，它是一种扩张的管理体系。

如果处处事事都请示上级，则管理思维就会收敛于上级管理者，员工也根本谈不上什么创新思维。因此，在一个组织的目标设定之后，员工和基本管理者都应该学会在自己的过程中思考。

三、否定思维

在工作中每个员工特别是管理者都要学会运用“否定思维”法。事物的发展是指新事物的产生和旧事物的破坏，也就是说，只有在否定中才能有事物的发展。从发展的角度讲，批判思维法是创新的优良工具。

个人和组织都应该经常进行自我批判。一个好的管理者不犯错误是很难的，“错误”不要紧，只要敢于发现问题，勇担责任，最终就能解决问题，并获得更好的发展。

四、创新思维

华为鼓励创新，但不是盲目创新，坚持“小改进、大奖励”是他们一贯坚持的方针。华为的创新，并不一定要你“惊天地、泣鬼神”，而是要你“治大国如煮小鲜”，大的创新由公司集中组织实施，基层管理者和员工应该集中精力在自己负责的流程内进行“小改进”。

五、变革思维

任正非强调，要有变革的常识，这就是利益的再分配。电力工业也处在变革的时代。在企业的发展壮大中，不可避免地会遇到利益格局的调整。上下调整的人应该用常识来对待，否则不仅不利于企业，业不利于个人发展。机构改革可能涉及取消许多职位，但可能出现新的职位。企业的人事调整是为了企业的更好发展，而人事调整最基本的要求是让合适的人做正确的事。

六、危机意识

在过去，试点学院的模式一直是计划经济模式。随着电力体制改革的不断深入，上级主管单位也进行了企业改制。试点机构将面临上级单位投资乏力、内部管理不再适应市场机制要求的问题。过去的中试院所“衣食无忧”，而改制后的中试院所，也将面临自已去找市场、争市场甚至培育市场的形势。如果我们自身不在技术、人才、管理上做好储备，那么等到“中试院所”的冬天真正来临时，我们恐怕就会经受不住，甚至会被市场淘汰。

从管理的角度看，任何一个企业的发展都经历了成长期→成熟期→衰退期→再成长期，目前的试点机构都处于成熟期。危机的到来往往是难以察觉的。此时，如果员工只从自身利益出发，只看到眼前的短期利益，没有放任自流的宽广胸怀，就不可能正确对待变化。不正确对待变革，抵制变革，企业最终就会死亡。

任正非强调的是每个员工都要修炼成真正的华为人。而要想成为真正的电业人，以前的日子就显得过于顺畅了，可以说是没有经历过磨难。苦难是一种财富。对于仍处于垄断地位的电力企业，谁能预测，五年、十年后的电力企业，特别是为中科院等行业提供技术服务的企业，不会被其它组织所取代？

用任正非的话说：“没有预见，没有预防，就会冻死，那时，谁有棉衣，谁就活下来了。”

华为观后感 篇10

这样学华为——读《华为你学不会》有感

2016年5月25日，华为公司宣布，在美国加州和中国深圳同时提起对三星公司的知识产权诉讼，要求三星公司就其知识产权侵权行为对华为进行赔偿。而对于此次华为对三星的诉讼，业内更多联想到华为终端ceo余承东关于超越三星苹果的说法。因此，**表示，此次诉讼可以说是华为打响了超越三星的第一枪。

这让我对华为很好奇。是什么使华为迅速发展？为什么大家都说华为你学不会？那华为应该怎么学？

带着这些问题我翻开了《华为你学不会》。

本书从“组织方式”“战略定力”“领导体制”“管理科学”以及组织群体执行任务的“工作方法”这五个相互联系、相互支持但又相对独立的领域来研究华为的管理系统。其中，在战略管理中的“聚焦客户”篇让我印象尤为深刻。

首先，书中将“聚焦客户”篇放在战略定力中，足见华为整个企业对于客户的重视。“以客户为中心”这句口号其实可以普遍存在于各行各业的企业价值观中，但是华为却没有将这句话流于一句口号而已，而是将自己置身于客户价值链中，仅仅作为客户价值链上的一环而已。华为明白，只有以客户为中心，推动企业发展，企业才有机会和长远发展的可能。因此，任正非会多次强调：

以顾客为中心是企业的核心。只有让顾客满意，企业才能发展。

华为告诉我们要做到以客户为中心，就是要以客户的价值观为导向，以客户满意度为标准，公司一切行为都以客户的满意度作为评价依据。首先要有专业的服务水准来保证为客户服务到位的基础，其次是多注意服务细节，不将“以客户满意度开展工作”停留在嘴边，而是关注每一个服务细节，让小事及琐事也能体现一个企业的专业。只有将“客户满意”的服务原则通过我们自身的行动传达给客户，客户才能更信任我们。

如果说为客户创造价值是华为的基础服务，那么为客户创造价值则是华为为客户提供的，因为华为知道只有客户的成功，自己才有机会得到更丰厚的回报，力求提升客户的竞争力和赢利能力，以达到与客户双赢的局面。

为了保持企业服务与业务双领先，华为实行了的“三统一”服务体系：一是统一服务规范。只有规范服务流程，才能保证无论何时何地与人共事，服务质量和服务水平的一致性。

二是统一服务接入。华为与合作伙伴共同组建了800服务**团队。当客户有需求时，华为人可以做出回应。三是统一服务监控，华为成立专门的质量监控部门，对所有服务进行监控并逐一回访客户，以使客户的需求得到长期、有效的保证。

作为房地产行业领先的龙湖早在2014年便启动了龙湖社区生活app，无论是社区app、微信还是其他与互联网相结合的形式，其根本都是为了给客户提供更好的服务，对于龙湖的该项举措，业内人士就指出，如果说龙湖以前是靠优质的物业服务，为业主创造了优质的生活品质，从而提高了业主的忠诚度，并提高二次购买的机会；那么龙湖社区app的推出，则将使得龙湖从传统的地产开发和运营，向社区生活服务商的角色转变，也就是说，龙湖通过它所打造的生活服务平台，整合各种优质社会资源，不但为业主、同时也能为社会提供更多的生活服务。正如龙湖地产流程与信息管理部总经理万国锋说的，“终以客户的为中心，以客为尊，注重客户的消费体验，更好的服务业主，这是龙湖一直在追求的目标，这也是龙湖能在行业中保持领跑地位的关键。”

无论是华为还是龙湖都在告诉我们，全员树立以“以客户为中心”的服务理念并付诸于服务全过程、完善规范的客户服务体系（包括以客户服务为中心的考核导向）以及高效优质的专业服务，是企业保持基业长青的核心，是一种成功的企业管理模式，值得我们学习和借鉴。