项目管理报告

项目管理报告(收藏6篇)。

当我们完成一项任务时，我们都需要撰写报告。在已发布的党、司法、军队机关等的公文处理规范中，都规定了这个文种。那么在撰写报告时，我们可以从以下几个方面入手。

首先，我们可以从任务的目标和背景入手。说明任务的目的是什么，为什么选择这个任务，以及任务所处的背景条件。

接着，我们可以介绍任务的具体内容和步骤。详细描述任务的执行过程，包括使用的方法、工具和资源等，让读者对任务有清晰的了解。

然后，我们可以阐述任务的结果和成果。指出任务的完成情况，包括达到的预期目标、解决的问题以及取得的成绩。

最后，我们可以总结任务的经验和教训。分析任务过程中的成功经验和不足之处，提出改进措施和建议，为今后的工作提供参考。

以上是编辑用心创作的“项目管理报告”，希望能满足您的需求。在作出决定之前，请参考各方意见，仅供参考，最终判断还需根据实际情况来决定。

项目管理报告【篇1】

咨询项目验收报告 篇二：电力企业的管理咨询项目验收报告

国华电力

fmis & hr管理咨询

项目验收报告 2003 年 11月 6日 1.项目概况 1）项目名称：

北京国华电力有限责任公司fmis & hr管理咨询项目 2）项目参与方：

业主：北京国华电力有限责任公司（简称为“国华电力”或“业主”）3）项目时间：

2003年5月28日 —— 2003年7月25日 2.项目背景

北京国华电力有限责任公司属神华集团成员，于1999年3月11日正式成立，注册资本420000万元人民币，控制资产总值320亿人民币。公司经营范围为：电力项目投资、开发及经营管理；新能源项目开发、生产及经营管理、电力、能源项目咨询；房地产开发、物业管理、环保及综合利用。

北京国华电力有限责任公司公司拥有遍及华北、东北、西北地区的全资、控股发电企业和受委托管理的中外合作发电企业，已发展成为具有一定规模的跨地区、跨电网的电力企业。公司已投入运营的发电设备装机总容量420 万千瓦。为了响应国家西部大开发战略，顺应公司调整电源项目布局和进一步发展的需要，北京国华电力有限责任公司正积极在中西部及其他地区寻求新的发展，力争发电装机容量三年内达到1000万千瓦，预计到2010年，总装机容量将达到4000万千瓦以上。

国华电力已经建立并投入运行的管理信息系统有设备管理系统（德国西门子公司的bfs++、pi和cockpit软件）、物资管理系统、燃料管理系统、办公自动化（基于notes平台）、网上物资采购系统、会计核算系统（大唐兴竹软件）、视频会议系统等。数据库主要有oracle和sqlserver两种，操作系统以nt、windows2000 server和unix为主。

为支持国华电力实现“规范化、国际化、信息化”的长期发展战略目标，国华电力启动了财务管理信息系统和人力资源管理系统（fmis & hrms），在进一步完善全面预算管理、财务管理以及人力资源管理的基础上，明确全面预算管理、财务管理以及人力资源管理的系统需求，从而选择适当的管理信息系统并加以实施，以便更好的压缩成本、提高效率、开拓市场、改进服务，是国华电力的各项管理指标进入国际先进行列。3.验收工作的主要依据

国华电力在本次管理咨询中对咨询方的要求、工作量的确认和验收工作的内容主要体现在以下几个文件： 1）项目合同 2）项目招标书

4）5月28日签署的项目备忘录 5）国华电力公司erp(fmis+hr)管理咨询项目项目管理章程和工作方法 6）德勤2003年9月出具的《国华电力有限责任公司fmis+hr管理咨询项目监理报告》 4.评审验收专家组名单 组长：

副组长：

成员：篇三：验收评估报告 舟山科来华国际家居广场工程项目一标段(3#、8#、9#、10#、11#、16#、17#、18#、19#、20#、21#、22#楼)竣 工 验 收 评 估 报 告

上海同济工程项目管理咨询有限公司

舟山科来华工程项目监理部

总监理工程师: 2011年3月25日

一标段竣工验收评估报告 1.工程概况: 工程名称:舟山科来华国际家居广场一标段 建设单位:舟山科来华建材家居市场有限公司 勘察单位:浙江宏宇工程勘察设计有限公司 设计单位:舟山市景森建筑设计有限公司 监理单位:温州华杰建设工程有限公司

舟山科来华国际家居广场工程项目位于临城新区内,东接船用品市场,西临富丽岛路,北临海天大道,南临临海路。一标段项目位于舟山科来华建材家居市场南段,由3#、8#、9#、10#、11#、16#、17#、18#、19#、20#、21#、22#楼组成,总建筑面积为41863㎡,由浙江宏宇工程勘察设计有限公司勘察,舟山市景森建筑设计有限公司承建,上海同济工程项目管理咨询有限公司监理。

3#楼为六层, 8#、9#、10#、11#、16#、17#、18#、19#楼结构层数均为两层,20#楼为一层,21#楼、22#楼为5层,结构形式为框架结构,建筑安全等级为二级,抗震设防烈度为7度,框架抗震等级三级。3#、8#、9#、10#、11#、16#、17#、18#、19#、20#楼工程桩基础采用pc-a500(100)管桩,设计有效桩长50m。21#、22#楼工程桩基础采用pc-a600(100)管桩,设计有效桩长62m。所有楼号地基基础形式均为钢筋混凝土承台梁式基础,土方开挖为无支护形式。砼设计强度为:基础梁、承台c25。20#楼主体框架结构均为c35,其它楼号二层框架结构一层以下c30,一层以上c25,五、六层框架结构二层以下c30,二层以上c25。填充墙:±0.00以下采用mu10水泥砖,m10水泥砂浆砌筑。±0.00以上外围护墙采用mu10粉煤灰多孔砖,m5混合砂浆砌筑。所有内墙采用加气混泥土砌块,专用粘结剂砌筑。

一标段3#、9#、19#、21#、22#楼主体工程于2010年3月26日动工,2010年9月20日屋顶结构及砌体完成。室内外粉刷于2010年9月21日动工,2011年一月底完工,消防工程于2010年3月动工,2011年1月底基本完工。2.施工监理依据: 2.1、工程设计施工图纸及相关的施工文件。2.2、施工单位经审批的施工组织设计和专项施工方案。2.3、(gb50300—2001)2.4、gb50204--2002 2.5、(gb50203—2002)2.6、jgj18--96 2.7、其它现行国家及舟山市有关标准。

3.监理文件: 3.1、 3.2、 3.1、 3.1、 4.施工过程质量控制: 4.1、施工前质量控制 4.1.1、审查施工方施工组织设计,专项施工方案,保证施工过程有依可据。4.1.2、审查施工方施工质量管理体系,督促施工方监理健全质量管理组织。4.1.3、审查施工方管理人员资质,特种工上岗证,确保施工人员持证上岗。4.1.4、审查施工方计量、检测器具检定状态,保证检测数据的可靠性。4.1.5、复核施工单位测量定位结果,确保单位工程定位尺寸符合设计要求。4.1.6、对施工单位使用的钢筋、水泥、沙、水泥砖等原材料在使用前进行见证取样送检。4.2、施工过程中质量控制: 4.2.1、巡视检查,要求施工方严格按照图纸设计、施工规范施工,在巡查过程中发现质量问题及时督促施工单位进行整改。4.2.2、对施工单位测量定位成果进行复核,确保单位工程定位尺寸符合设计要求。4.2.3、检查框架梁、柱、板模板安装轴线尺寸,对不符合设计尺寸和规范要求的,督促施工单位在砼浇筑前整改到位。4.2.4、检查商品砼出厂合格证,抽查砼坍落度,发现砼坍落度不符合设计要求的,督促施工单位立即整改。4.2.5、在规定必须旁站的部位,现场监理实施全方位旁站,并做好旁站记录。4.2.6、做好同砼试块制作的现场取样、试块封样见证工作,保证试块数据的可靠性。4.2.7、对砌筑砂浆按配合比进行现场材料见证称重,保证砂浆配合比的准确性。4.2.8、检查砌筑轴线定位尺寸,砌筑标高、砂浆饱满度等,发现质量问题责令施工单位立即整改。4.2.9、按照图纸设计和施工规范,检查消防管道、设备的安装位置,对不符合设计尺寸和规范要求的,督促施工单位在隐蔽前整改到位,对消防分项工程进行隐蔽验收。4.3、施工后质量控制: 4.3.1、及时进行各个检验批质量验收。4.3.1、根据工程进展情况,随时做好工程分项、子分部、分部工程质量评定。5.工程质量控制资料及工程质量验收资料核查: 5.1、质量保证资料核查表及主要功能抽查记录

结论:符合要求 篇四：绩效咨询竣工验收报告

竣工验收报告 篇五：工程竣工验收申请报告

竣工验收申请报告

宁乡县 工程质量监督站、备案机关：

由我单位建设、浙江同安建设有限公司 施工、中通服项目管理咨询有限公司监理的东城首座住宅小区7#栋工程 单位（子单位）工程，现已按设计及合同约定内容要求完成（甩项的分部分项工程及其原因见后）。施工单位（均）已出具了施工质量验收申请报告，要求我单位在 2015 年 月 日前组织竣工验收；监理单位也于 2015 年 月 日出具了工程质量评价报告；你站于 2015 年 月 日组织有关监督人员进行竣工验收前检查时所提出的工程质量问题，施工单位也已按要求全部整改完毕。我单位已组织了以 刘凯军 同志为组长（主任）的验收组（委员会），拟定于 2015 年 月 日在 宁乡县创业大道与沩丰大道交汇处（地址）进行竣工验收，请予派员与会监督该工程的竣工验收，提交以下资料供检查。

1、该工程全套施工技术资料；

2、监理单位对工程的质量评价报告；

3、验收组（委员会）成员名单及其身份（含工作单位、文化程度、所学专业、职务、职称等）情况；

4、验收组筹备会议研究制定的验收方案（即验收程序、内容与时间安排等要点）。甩项的分部分项工程及其原因：

建设单位负责人签字：

建设单位（章）

2015年 月 日 竣工验收申请报告

宁乡县 工程质量监督站、备案机关：

由我单位建设、浙江同安建设有限公司 施工、中通服项目管理咨询有限公司监理的东城首座住宅小区8#栋工程 单位（子单位）工程，现已按设计及合同约定内容要求完成（甩项的分部分项工程及其原因见后）。施工单位（均）已出具了施工质量验收申请报告，要求我单位在 2015 年 月 日前组织竣工验收；监理单位也于 2015 年 月 日出具了工程质量评价报告；你站于 2015 年 月 日组织有关监督人员进行竣工验收前检查时所提出的工程质量问题，施工单位也已按要求全部整改完毕。我单位已组织了以 刘凯军 同志为组长（主任）的验收组（委员会），拟定于 2015 年 月 日在 宁乡县创业大道与沩丰大道交汇处（地址）进行竣工验收，请予派员与会监督该工程的竣工验收，提交以下资料供检查。

1、该工程全套施工技术资料；

2、监理单位对工程的质量评价报告；

3、验收组（委员会）成员名单及其身份（含工作单位、文化程度、所学专业、职务、职称等）情况；

4、验收组筹备会议研究制定的验收方案（即验收程序、内容与时间安排等要点）。

项目管理报告【篇2】

论文项目的人力资源管理提纲

摘要

2010年5月，我参与了A省人民医院LIS检验信息系统集成项目的建设，并担任项目经理的工作，整个项目投资近200万元，建设工期为5个月。本文结合我的实际项目经验就项目人力资源管理作了介绍，并从以下3点展开论述 ：

1、重视人力资源计划的编制；

2、以人为主，但不以个人为主，强调项目团队的建设；

3、人力资源的负荷和平衡的调节。在进行有效的项目人力资源管理以后，既提高了个人的技能，又提高了项目团队能力，同时保持了较低的员工流动率，为项目的按时、保质保量完成起到了重要的作用。同时对项目人力资源过程中不足和需要改进的地方作了总结。正因为在项目人力资源管理方面控制工作做得比较到位，2010年9月，该项目顺利建设完成，并在A省人民医院正式上线运行，目前十分稳定。

正文

1.项目背景介绍

2.什么是项目资源管理，在信息系统项目中人力资源起到的作用，人力资源管理的主要内

容。

3.结合项目实践经验，从以下几点展开论述。

人力资源计划编制。

4.从项目的实际角度出发，考虑人员需求，如何获取、分配、释放人力资源。

5.举例,如何在不同阶段控制人员投入。

以人为主，但不以个人为主，强调项目团队建设。

6.论述项目中以人为主，每个环节都相互依赖。举例在项目中如何使用不同管理风格管理人员，以及对不合格人员的处理和希望人力资源部门的支持。

人力资源符合的平衡和调节。

7.项目前期的人员投入安排。

8.项目加快实施进度的时候如何在关键路径上增加人力资源以保障项目顺利完成。结尾

在进行有效的项目人力资源管理以后，既提高了个人的技能，又提高了项目团队能力，同时保持了较低的员工流动率，为项目的按时、保质保量完成起到了重要的作用，我们的项目团队获得了公司高层以及用户的一致好评。同时我也意识到我在项目人力资源管理方面还存在很大的不足。一个项目中最难管理的就是“人”的管理，如何对人进行积极有效的管理、充分发挥项目团队每一个成员的作用对我以然是一个很大的挑战，我将系统的学习心理学、人类行为学、组织行为学，积极提高自身的管理水平，让自己有能力领导一个团队成功地完成一个又一个项目。

同时，我在项目中太多的时候仅仅是关注项目本身，而与人力资源部门的沟通太少，很少参与到人力资源管理部门的行政管理工作之中去，从而造成了很大程度上不能及时解决项目成员在一些劳动合同、工资福利等方面的问题。在今后的项目中我会充分重视到人力资源行政管理的重要性和必要性，为每一个员工应有的福利、薪资待遇作最大的争取，提高项目团队的凝聚力、稳定性和向进心，为项目的成功打下良好的基础。

论项目的人力资源管理

摘要

2010年5月，我参与了A省人民医院LIS检验信息系统集成项目的建设，并担任项目经理的工作，整个项目投资近200万元，建设工期为5个月。本文结合我的实际项目经验就项目人力资源管理作了介绍，并从以下3点展开论述 ：

1、重视人力资源计划的编制；

2、以人为主，但不以个人为主，强调项目团队的建设；

3、人力资源的负荷和平衡的调节。在进行有效的项目人力资源管理以后，既提高了个人的技能，又提高了项目团队能力，同时保持了较低的员工流动率，为项目的按时、保质保量完成起到了重要的作用。同时对项目人力资源过程中不足和需要改进的地方作了总结。正因为在项目人力资源管理方面控制工作做得比较到位，2010年9月，该项目顺利建设完成，并在A省人民医院正式上线运行，目前十分稳定。

正文

2010年5月，我们公司承接了A省人民医院LIS检验信息系统的集成项目的建设工作。该项目是A省卫生厅为了推动医疗行业信息化建设的一项重要建设工程。主要工作是应用LIS检验信息系统，整合以A省人民医院检验科为中心的多个应用系统，建设一套高效、统一、综合性的医疗检验信息系统。目的在于提高检验的效率、效益。包括降低运行成本，人力资源成本，控制费用漏洞。该信息系统集成项目以oracle10.0.2数据库为平台，建立了一个可以存储A省人民医院检验信息、仪器管理信息、财务管理信息以及运营管理信息的的综合中心数据库，开发了检验工作站、医生护士工作站、试剂管理子系统以及综合管理等系统，搭建了千兆以太网的高速网络平台，确保实现不同应用操作平台的集成、异构数据库的集成，达到数据共享，应用集成。在该项目中，我担任项目管理工作。

项目人力资源管理就是有效的发挥每一个参与项目人员作用的过程。信息系统以信息的集成为目标，功能的集成为机构，平台的集成为基础，人的集成为保证，可见在信息系统建设项目中，人的因素作用极为重要，项目中所有的活动都是由人来完成的，如何充分发挥每个人的作用，对项目的成败起着这关重要的作用。项目人力资源管理主要过程包括以下内容：

（1）组织计划编制：识别项目中的角色、职责和汇报关系，并形成文档。也包括项目人员配备管理计划；（2）组建项目团队：获取项目所需要的人力资源；（3）项目团队建设：提高个人和团队的技能以改善项目绩效；（4）管理项目团队：跟踪个人和团队的绩效、提供反馈、解决问题并协调各种变更以提高项目的绩效。

下面我结合我的实际项目经验，以LIS检验信息系统项目为背景从以下三个方面展开具体论述。

一、人力资源计划的编制

俗话说，凡事预则立，人力资源计划是关系到项目成败的一个重要因素。LIS检验信息系统是一个庞大而又复杂的系统工程，其涉及软件开发、设备采购和系统集成几个方面，同时也需要流程再造、标准化方面的人才。什么时候项目需要什么样的人，而又要怎样获取这些人员，在阶段性的工作验收以后，满足一个什么样的标准人力资源才能释放这是项目启动之初就要考虑的问题。根据项目的特点，我组织项目团队最后定义了基于不同层次的责任分配矩阵，以充分定义项目组每一个成员的角色和职责。从我的视角出发，我分别就软件开发、设备采购和系统集成指定了负责人，而每一个负责人又在自己负责的那一个矩阵内详细编制RACI图。考虑到权力、职责和边界问题，我充分考虑了角色的透明性，以防止组织界面、职责的模糊不清，出现相互推诿的现象。同时赋予每个项目团队成员相应的权力，让

团队成员的权力和他们的职责相匹配，提高项目绩效。

为能够清楚的了解项目在不同阶段人员的需求，我组织项目团队编制了人力资源柱状图。项目分为7个里程碑，那么在不同的里程碑投入的人员是有侧重的。在第一里程碑合同谈判阶段那么投入的就是合同谈判人员，有时还有要求公司高层支援合同谈判专家；在第二里程碑需求调研阶段投入的就是系统分析人员和调研人员。我用不同颜色的水平线分别在人力资源柱状图上标识了各种人员的需求上限，这样就能够知道人力资源需求的时间，释放的时间，为人力资源的负荷和均衡提供决策帮助。

二、以人为主，但不以个人为主，强调项目团队的建设

任何项目的建设都是以人为主的，没有了人，就不会有项目的成功。项目团队是一个有机的整体，下一环节工作的顺利进行和上一环节的工作是紧密相连、环环相扣的，一个人的工作有时很大程度上是依赖于其他人工作的完成才能开始的。在LIS检验信息系统项目中，软件开发有大量的基础业务数据需要处理，诸如检验流程、试剂管理、运营管理等，数据量是巨大的，有时一个模块带上来的基础数据摞起来类就有好几米高！在需求调研过程中形成了大量的数据，同时对LIS检验信息系统的本身数据的处理也是一个艰巨的过程。虽然在项目中我尽量用Y理论来对项目团队成员进行管理，但是对个别成员在必要时我也会毫不犹豫地动用X理论。在前述LIS检验信息系统本身数据的处理过程中，有个别成员工作不努力，态度不认真，不仔细，导致最后总结出来的数据与实际数据相差较大，并因为该成员迟迟不能交出合格的、他负责的那一部分数据，导致一定的返工和工期延误，在多次教育无果的情况，我与公司人力资源部门进行了协商，将其从项目部清出，退回公司职能部门由公司职能部门进行最终处理；同时，要求公司人力资源部门调拨工作认真、有类似项目经验的同事加入项目部，确保项目如期、按时、保质完成。

三、人力资源的负荷和平衡的调节

LIS检验信息系统项目是一个周期比较紧张的项目（前后历时5个月），所以项目的人力资源也是非常紧张的。项目前期主要是做需求分析和系统架构，所以系统分析人员和系统架构人员，调研员是这个项目中投入最多的时候。在前期的需求调研过程中，投入了6个系统分析人员和调研人员；而此时，相应的软件和集成工程师只是做一些前期的系统培训和准备工作。

在前段时间的软件编码阶段阶段，为了加快进度，医院方面要求多个模块同时进行编码设计；原计划是按照计划进度进行的，人员配备是2个系统集成工程师、3个软件开发工程师、1个培训人员，这是就只能增加人力资源以满足施工进度的要求。而此时医院方面LIS检验信息系统数据中心的施工因为已经不再在关键路径上，我们决定将其进度进行适当拉长，抽调5人、并从已经释放出来的人员中再增派3人，这样，我们通过增加更多的资源、拉长非关键路径上的作业，为项目的按时完成提供了有力的保证。

在进行有效的项目人力资源管理以后，既提高了个人的技能，又提高了项目团队能力，同时保持了较低的员工流动率，为项目的按时、保质保量完成起到了重要的作用，我们的项目团队获得了公司高层以及用户的一致好评。同时我也意识到我在项目人力资源管理方面还存在很大的不足。一个项目中最难管理的就是“人”的管理，如何对人进行积极有效的管理、充分发挥项目团队每一个成员的作用对我以然是一个很大的挑战，我将系统的学习心理学、人类行为学、组织行为学，积极提高自身的管理水平，让自己有能力领导一个团队成功地完成一个又一个项目。

同时，我在项目中太多的时候仅仅是关注项目本身，而与人力资源部门的沟通太少，很少参与到人力资源管理部门的行政管理工作之中去，从而造成了很大程度上不能及时解决项目成员在一些劳动合同、工资福利等方面的问题。在今后的项目中我会充分重视到人力资源行政管理的重要性和必要性，为每一个员工应有的福利、薪资待遇作最大的争取，提高项

目团队的凝聚力、稳定性和向进心，为项目的成功打下良好的基础。

项目管理报告【篇3】

一、目的意义及必要性：

由于胜利油田勘探开发形势的不断发展，特别是XX采油厂原油上产的严峻形势，对目前采油工艺配套技术的进步日益迫切。井下分、改层开采工作量的日趋加大，封隔器应用普遍。由于油田开发后期能量不足、出砂、稠油开采、腐蚀加剧等因素，对井下分层工具特别是封隔器的综合技术提升提出了新的要求。

目前在XX采油厂应用的封隔器，已逐渐由液压式封隔器替代Y221、Y211系列机械式封隔器。液压式封隔器与Y221、Y211系列机械式封隔器相比，其主要优点，体现在封隔器下井过程中与座卡前，对封隔器密封元件的保护上。Y221、Y211系列机械式封隔器在下井途中，容易损伤密封元件胶筒，造成封卡分层失败。

液压式封隔器通过几年的应用实践，其优点显现的同时，缺点也逐渐暴露：

1、对管柱性能要求比机械式封隔器高，管柱渗漏容易导致事故或工序返工。

2、封隔器取出时工具选择范围小。

3、由于结构限制，在管柱遇卡时不能退出，尤其是出砂井，卡钻率高。封隔器卡钻事故的处理，动用反扣钻具倒扣、套铣，其处理费用高、占井周期长，是目前制约作业技术进步、导致作业费用不断增加的一个突出环节。

由于液压式封隔器在油田开发中的重要性，改进与优化其结构原理，日益迫切。这一科技项目的攻关成功，将对降低作业费用、减少作业工作量、提高油井使用效率，起到重要的促进作用。

二、国内外现状及技术发展趋势：

目前在XX采油厂普遍应用的Y445等系列液压式封隔器，主要特点是，封隔器的密封元器件胶筒工作程序设计严格，体现在封隔器下井过程中，座卡位置确定前，封隔器不会工作，由于对密封胶筒保护的加强，密封胶筒损伤率降低。而机械式封隔器在下井过程中，容易因操作原故，换轨座卡，损伤胶筒。

液压式封隔器通过几年的使用观察，其缺点也比较明显：因管柱漏失常常导致座封失败，工序返工以及卡钻事故时有发生。 设计的封隔器取出专用工具通用性差，工具选择范围小。 由于机械结构限制，在管柱遇卡时不能退出，尤其是出砂井，卡钻事故率高。封隔器卡钻事故的处理，动用反扣钻具倒扣、套铣，其处理费用高、占井周期长，是目前制约作业技术进步、导致作业费用不断增加的一个突出环节。由于液压式封隔器的结构特征，对管柱性能条件呈钢性限制。液压式封隔器分层封卡技术在国内外尤其是胜利油田等企业的技术发展趋势，主要表现在：通过创新研究，建立新型结构体系与数学模型，拓宽封隔器通用技术条件，减少结构限制。通过结构重建，进一步简化操作，为降低事故率提供保障。研究新型管柱打捞对接模式，增加科学有效的机构设置，避免或减少卡钻现象，出现卡钻现象时，也能够及时退出，退出效率高，使用可靠性强。

三、主要研究内容、技术关键、技术路线及主要技术指标：

研究比较国内外尤其是胜利油田各开发企业，同类液压式封隔器以及相关技术理论与机械设计的'特点，探索油井封隔器分层开发工艺技术新理论，创立液压式封隔器分层封卡技术新的技术模型，优化液压式封隔器封卡技术，减少结构限制，简便工人操作，研究新型管柱打捞对接模式，增加科学有效的机构设置，避免卡钻现象，出现卡钻现象时，退出效率高，可靠性强。

1、液压式封隔器以及相关封卡技术理论研究。液压丢手机械结构重组与数学模型重建。

2、液压式封隔器顶部机械结构细部特征描述与设计。通过对液压式封隔器丢手后预留井底部分的模型重建，研究建立新型对接理论，为设计相应的打捞对接工艺技术创造条件。3、液压式封隔器新型打捞工具及对接技术研究与机械设计。

(三)技术路线 发挥XX采油厂作业监督中心井下专用封卡技术研究与设计开发技术优势，结合修井作业事故处理、打捞专用工具与设备研究设计经验，采取理论创新、机械结构重组、技术嫁接与创新相结合的技术路线 ，创建液压式封隔器分层封卡新技术，为采油厂增产降耗提供技术保障与措施。

作业监督中心技术条件具备，拥有作业、采油、机械工程师、高级工程师十几名，专业配套，具有井下专用封卡设备技术攻关与机械设计的相关经验。在封隔器研究设计以及应用过程中，积累了丰富经验，在修井专用工具研究与设计方面，处于胜利油田各开发企业前列，对本项专题的研究与技术开发具备人才技术优势。

东营市XXX石油技术有限责任公司，是油田改制企业分流的技术与管理人员创立的高新技术企业，具有油田开发及相关技术研究与开发的经验，拥有工程师、教授级工程师与资深专家十几名，与XX采油厂及油田其它单位，有过成功的技术开发、技术协作经验。

主要协作研究内容：

1、液压式封隔器以及相关封卡技术研究与结构优化。

2、液压式封隔器机械结构细部特征描述与改进。通过对液压式封隔器丢手后预留井底部分的模型重建，研究建立新型对接理论，为设计相应的打捞对接工艺技术创造条件。

3、液压式封隔器新型打捞工具及对接技术研究与机械设计。

4、改进型液压式封隔器机械加工与室内实验，现场实验应用。

5、配套打捞工具设计、加工及检测实验。

五、年度计划内容与考核指标：

20XX.1-20XX.6 理论研究与机械设计 分阶段的方案论证报告，机械设计图审核

20XX.7-20XX.9 机械加工及全部配套 工艺设备制备 机械加工及装配流程监测 装配车间实验室模拟实验

20XX.10-20XX.12 封隔器现场工艺实验 现场实验应用五口井，由 采油厂有关专家按技术服务合同组织验收

六、经费概算：

1、经费预算(主要用途明细)： 协作经费总额：贰拾万元整。 附：协作费用名细表 1 研究设计费 4，0000

主要技术资历(完成项目、承担在在研项目及获奖情况等)：

八、承担单位审查意见：

以上开题报告阐述了本科研项目立项的意义及必要性，分析了国内外尤其是东辛采厂液压式封隔器分层开采技术现状及发展趋势，提出了主要研究内容、技术关键、技术路线及主要技术指标，工作计划及经费预测附合实际，请采油厂审核批准。

项目管理报告【篇4】

自20xx年上半年安全质量大检查后，我项目部一直把公司领导指出的安全质量问题作为首要任务来抓。在三处公司领导的正确领导下，把安全文明施工和质量建设工作摆上突出位置，纳入项目目标管理，从安全工作部署、安全责任划分、工作落实等方面加大了项目各管理人员的安全职责履行力度，以安全生产为中心，倡导科学发展，监督落实安全职责履行，努力贯彻落实公司“一岗双责”制度所涉及的各项工作。经过半年来扎实有效的工作，取得了较好的效果，促进了项目各项工作的健康有序发展。现将半年来本人履行职责情况汇报如下:

一、部署与落实相结合

精心部署，把安全责任层层分解，落实到每个人。至担任重庆轨道六号线红土地黄泥滂项目经理之初，就向全体管理人员表明了抓好安全工作的决心，也对各部门的安全职责进行了细致划分，健全了安全责任制度。

建立了健全的奖惩制度，相互监督，促进项目各项工作开展。上级部门可以对下级部门进行督促，检查下级部门工作落实情况，发现落实不到位的可以进行通报批评；下级部门也可以监督上级领导的督促力度，发现督促不到位的可以向我说明情况，进行处罚。

二、充分调动各部门工作积极性和能动性1467.Com.cN

项目各项工作健康有序开展是离不开各部门的协作配合的，只有充分调动各部门的工作热忱，才可能按质保量的完成项目施工。为调动各部门之间的协作，我项目部在每周星期日的周安全生产例会结束后，安排各管理人员进行座谈交流，提出需其它部门配合完成的工作，以便提高工作效率，促进项目高效、安全、有序开展。

三、取得的绩效

作为项目安全责任第一人，我始终把安全施工作为首要任务来抓。暨20xx年x月上半年安全质量大检查后，组织领导项目部成立了安全质量检查小组，由我任组长，每周六组织各部门负责人对施工现场进行安全质量检查，检查完毕之后紧接着召开总结会议，把现场检查出的安全隐患、危险源及时归纳出来，让现场技术人员负责监督作业人员整改，把尚未发生的安全事故扼杀在萌发前。经过三个多月的坚持，保证了我项目部无重大安全事故发生，多次得到业主和监理的好评，重庆轨道集团总公司也多次组织其它项目人员到我项目部观摩学习，交流施工经验，为公司争得了不少荣誉。

四、细化管理，推进后续工作开展

通过上级领导的检查指导和自查自纠，发现了目前管理中的不足。大多安全隐患是由作业人员的习惯性作业造成的，很多管理人员也习以为常，没有及时的纠正。我们将合理安排分批，分班组对上岗员工进行再次培训，加强安全意识，消灭习惯性作业；也将对管理人员进行安全责任教育，加强督促力度，增强领导能力。

五、工作中的不足

虽然前期的工作中取得了一定的成绩，但管理工作中仍然存在问题。

①缺乏对项目管理员的劳动纪律管理，造成一部分员工劳动纪律松懈，对施工生产造成了一定的影响。

②监管落实不到位，只负责细化了各部门的安全职责，对其落实职责的情况未做经常性的检查、督促。

③对员工的安全教育不到位，少于组织针对管理人员的安全教育专题会。在以后的管理工作中，我将弥补前期工作的不足，完善劳动组织纪律，落实安全责任，加强管理人员的安全教育，切实抓好项目安全管理工作。

在后期的工作中，我会继续保持坚决完成任务的决心，更加从政从严的.要求下属，督促其尽职尽责，在其职谋其位，行其权，干好重庆轨道六号线红土地、黄泥滂项目车站工程，为企业在重庆树立良好的形象。

项目管理报告【篇5】

第10章 项目人力资源管理

1.项目人力资源管理就是有效地发挥每一个参与项目人员作用的过程。人力资源管理包括

组织和管理项目团队所需的所有过程。

2.项目管理团队是项目团队的一个子集，负责项目的管理活动，如计划编制、控制和收尾。

这一群组可以称为核心小组、执行小组或领导小组。

3.项目人力资源管理的主要过程包括:组织计划编制、组建项目团队、项目团队建设、管理

项目团队。

4.项目人力资源管理的目的是充分有效地利用项目中包括的所有参与人员。项目人力资源

一般包括项目团队、项目的客户、项目的出资者、项目的子承包商、项目的供货商等，并且有时候项目的出资人和项目的客户是同一部分人，而客户又包括最终用户。总而言之，项目的人力资源包括所有和项目有关的干系人。

5.项目的人力资源概念和项目干系人的概念是有区别的，项目的人力资源是由参与到项目

中的人组成的，而项目干系人是项目的结果会影响到的、或者他们的活动会影响到项目的人群。

6.人力资源计划编制是决定项目的角色、职责以及报告关系的过程。人力资源计划编制也

会创建一个项目人员配备管理计划。

7.人力资源计划编制的输入：活动资源估计、环境和组织因素、项目管理计划

8.人力资源计划编制的工具和技术：组织结构图和职位描述（包括层次结构图、矩阵图、文本格式的角色描述、项目计划的其他部分）、人力资源模板、人际网络、组织理论

9.工作分解结构（WBS）、组织分解结构（OBS）、资源分解结构（RBS）。

10.职责分配矩阵（RAM）被用来表示需要完成的工作和团队成员之间的联系。对于大一些的项目，RAM可以分成不同的层次。

11.矩阵的格式，又称表格，可以使每个成员看到和自己相关的所有活动以及和某个活动相

关的所有成员。职责分配矩阵有时在矩阵中以字母引用。另一个以矩阵表示项目职责的方法是使用进度软件。

12.人力资源计划编制的输出：角色和职责、项目的组织结构图、人员配备管理计划

13.组建项目团队是指获得人力资源的过程。项目管理团队确保所选择的人力资源可以达到

项目的要求

14.组建项目团队的输入：角色和职责、项目的组织结构图、人员配备管理计划、环境的和

组织因素、组织过程资产

15.组建项目团队的工具和技术:事先分派、谈判、采购、虚拟团队

16.组建项目团队的输出：项目人员分配、资源日历、人员配备管理计划（已更新）、资源

可用性

17.当合适的人员被分配到某项目时，该项目的人员配备就完成了。

18.项目团队建设着力去满足下面两个目标：

 提高项目团队成员的个人技能，以提高他们完成项目活动的能力

 提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以通过更好的团队合作提高工作效率

19.有效的团队合作包括：在工作负担不平衡的情况下帮助其他人，按照适合个人偏好的方

式去交流，共享信息和资源。越早进行团队建设就越有效果。当然，这个活动应该贯穿整个项目的生命期。

20.团队有两个鲜明的特点：第一是个体成员有共同的工作目标；第二是成员需要协同工作，也就是说某个成员工作需要依赖于另一成员的结果。

21.优秀团队的建设要经历几个阶段：形成期（Forming）、震荡期（Storming）、正规期

（Norming）、表现期（Performing）。

22.影响人们如何工作和如何更好的工作的心理因素包括三个方面：动机、影响和能力、有

效性

23.激励理论有：亚伯拉罕•马斯洛（Abraham Maslow）的需求层次理论、赫兹伯格（Herz Berg）的（双因素理论）激励理论、McGregor（道格拉斯•麦格雷戈）的x和y理论。

24.马斯洛的需求层次理论的五种需求中生理、安全、社会、受尊重被认为是最基本的需求，而自我实现的需求是最高层次的需求。

25.赫兹伯格的双因素理论：激励因素有两种，一是保健卫生（Hygiene），包括薪金福利、工作环境以及老板对待员工的看法，不好的保健卫生因素会消极地影响员工的积极性，而增强保健卫生因素却不一定能够激励员工。类似于马斯洛的三个最低的需求即生理、安全和社会需求；二是激励需求，类似于马斯洛的自尊和自我实现的需求，积极的激励行为会使员工努力积极地工作，以达到公司的目标和员工自我实现的满足感和责任感。

26.X理论认为员工是懒散的、消极的、不愿意为公司付出劳动。针对X理论，根据员工的特点一般都会对员工采取两种措施：一种是软措施，也就是给予员工奖励、激励和指导等；二是硬措施，也就是给员工予以惩罚和严密的管理，给员工很强压力强迫其努力工作。

27.Y理论认为员工是积极的，在适当的环境下，员工会努力工作，尽力完成公司的任务就

像自己在娱乐和玩一样努力，从工作中得到满足感和成就感。因此，应该在项目过程中给予员工以宽松的工作环境，并提供其发展自主的空间，展现自己的才华，给他以成功的感觉。

28.泰穆汗和威廉姆发现了以下9条基本影响因素：权利、任务分配、预算支配、员工升职、薪金待遇、实施处罚、工作挑战、专门技术、友谊

29.项目经理一般可以利用五种权利才管理和要求项目团队的成员来完成工作：合法的权利

（Legitimate Power）、强制力（Coercive Power）、专家权力（Expert Power）、奖励权力（Reward Power）、潜示权力（Referent Power）。

30.项目团队建设包括提高项目干系人作为个体和项目成员作为团队为项目的完成作出贡

献的过程和活动。个人能力的提高是提高团队能力的基础。

31.成功团队具有一些共同的特点：第一，是团队的目标明确，成员清楚自己工作对目标的贡献；第二，团队的组织结构清晰，岗位明确；第三，有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效；第四，项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开、赏罚分明；第五，组织纪律性。第六，相互信任，善于总结和学习。

32.项目团队建设的输入：项目人员分配、人员配置管理计划

33.项目团队建设的工具和技术：一般管理技能、培训、团队建设活动、基本原则、同地办

公（集中）、认可和奖励。

34.团队建设的策略对于那些借助电子化手段在异地工作（在家或国外），不能面对面交流的团队来说尤其重要。

35.团队建设活动有两个最常用的方法是使用体能挑战和心理偏好指示器。

36.心理偏好指示工具常用的是梅厄—布雷格类型指示器（MBTI）-------------一个评估个人偏

好的工具。它包括四种心理类型的衡量尺度：性格外向型/性格内向型（E/I）、理智型/情感型（S/N）、思考型/感觉型（T/F）、判断型/感知型（J/P）。

37.项目团队建设的输出：团队绩效评估

38.当一些培训、团队建设、集中办公等措施被实施后，项目管理团队可以进行正式或非正

式的团队绩效评估。

39.团队效率的评估包含以下几方面：

 提高个人技能，可以使专业人员更高效地完成所分配的任务

 提高团队能力，可以帮助团队更好地共同工作

 较低的员工流动率

40.对团队的有效建设非常有益的建议：

 对团队成员要有耐心、友好，认为他们都是最好的 解决问题而不是责备人

 召开经常性的、有效的会议

 把项目团队建设活动计划到项目计划中去，来帮助项目团队成员和其他的项目干系

人更好地相互了解，使项目建设活动变得有趣而又不是强制性的 教育培养项目团队成员，鼓励他们互相帮助，认识并提供培训以帮助个人和项目团

队成为一个更有效的整体

 认可个人和团队的成绩

 尽早地进行项目团队的建设，在整个项目生命周期中进行持续的项目团队建设

41.当某个项目成员在一个矩阵组织中既向职能经理汇报，又向项目经理汇报时，项目团队的管理就变得很复杂。对这种双重汇报关系的有效管理通常是一个项目成功的关键，也是项目经理的基本职责。

42.管理项目团队的输入：项目人员分配、角色和职责、项目的组织结构图、人员配备管理

计划、绩效报告、团队绩效评估、组织过程资产

43.项目管理团队可以进行正式或非正式的项目绩效评估

44.项目管理团队应该利用组织的政策、程序和系统来为员工在项目进行过程中提供奖励。

组织的庆功宴、感谢信、公告牌、网站、奖金结构、员工着装和其他的组织津贴应该被项目管理团队作为项目管理的一部分来利用

45.管理项目团队的工具和技巧：观察和对话、项目绩效评估、冲突管理、问题日志

46.通过采用直接但合作的方式，项目冲突应该被尽早地发现，如果冲突持续分裂，那么需

要使用正式的处理过程，包括可能使用一些代有惩戒性质的举动

47.冲突的产生：项目的高压环境，责任模糊，多个上级的存在，新科技的流行

48.项目存在的七种冲突源是最主要的：进度、项目优先级、资源、技术、管理过程、成本

和个人冲突。

49.按照项目的阶段冲突源的排列如下：

 概念阶段：项目优先级、管理过程、进度

 计划阶段：项目优先级、进度、管理过程

 执行阶段：进度、技术、资源

 收尾阶段：进度、资源、个人冲突

50.不管冲突对项目的影响是积极的还是消极的，项目经理都有责任处理它，以避免或者减

少冲突对项目的影响，增加对项目的积极有利的一面

51.冲突管理的方法：问题解决（Problem Solving/Confrontaion）、妥协（Compromising）、求

同存异（Smoothing）、撤退（Withdrawal）、强迫（Forcing）。

52.妥协就是双方协商并且寻找一种能够使矛盾双方都有一些程度的满意，双方没有任何一

方完全满意，是一种都做一些让步的解决方法。这种方法是问题解决方法以外的比较好的一种冲突解决方法。也就是大家都作一些让步

53.求同存异的方法就是双方都关注他们的一致同意的观点，而避免不同的观点。一般求同

存异要求保持一种友好的气氛，但是避免了解决冲突的根源。也就是让大家都冷静下来，先把工作做完。

54.撤退就是把眼前的问题搁起来，等以后再解决，也就是大家以后再处理这个问题。

55.强迫就是专注于一个人的观点，而不管另一个人的观点，最终导致一方赢一方失败，我们一般不推荐这么做，除非是没有办法的时候，因为这样一般会导致另一个冲突的发生。

56.管理项目团队的输出：人员配备管理计划（已更新）、变更请求、组织过程资产（更新）。

57.在人力资源方面的经验教训可以包括以下几部分

 以模板形式保存的组织结构图、职位描述和员工管理计划

 有特殊用途的团队基本原则、冲突管理技巧和奖罚

 被证实非常成功的虚拟团队、集中办公、协商、采购、培训和团队建设过程

 在项目执行过程中发现的专业技能

58.评价一个项目经理做得是否成功的标准就是看他是否能在绩效、时间和成本之间掌握平

衡。

59.一旦项目成员被分配到项目中，项目经理有两种方法来最有效地使用项目团队中的成员：

资源负荷和资源平衡。

60.资源负荷是指在特定的时间内现有的进度计划所需要的各种资源的数量，具体表现可以

看资源柱状图，这种方法有助于项目经理对项目所需的资源有一个总体的了解，并且知道什么时候需要哪种资源以及数量。资源柱状图配合现有项目分配的资源情况，可以反映出某个员工或者小组是否超出他们的负荷。也就是说在特定的时间内分配给某项工作的资源超过了项目的可用资源，这就叫做资源超负荷。资源超负荷本身就是一种资源冲突的现象，为了消除超负荷，项目经理可以修改进度表，尽量使资源得到充分的利用或者充分利用项目活动的浮动时间，这种方法就叫做资源平衡。它是一种通过延迟项目任务来解决资源冲突问题的方法，是一种网络分析方法，它将以资源管理因素为主进行项目进度决策。资源平衡的主要目的是更加合理地分配使用的资源，使项目的资源达到最有效的利用，资源平衡的时候，资源的利用也就达到了最佳的状态。

61.资源平衡有几个优点：首先，如果资源的使用情况一般比较稳定，那么他们需要的管理

就较少。其次，资源平衡时项目经理使用零库存策略来获得供应商或其他昂贵的资源。再次，资源平衡可以减少财务部门与项目人员方面的一些问题。最后，资源平衡还可以提高项目团队的整体士气，因为人们喜欢工作稳定。

项目管理报告【篇6】

管理报告

公司目前正开发的项目已正式进入施工建设阶段，该项目的开发成功关系公司未来的财务状况，更关系公司未来发展战略。此项目自本4月份便已经具备开始开发条件，但从推进速度上看，进展较为缓慢。上述情况将会极大的影响公司开发进度，并进一步影响公司未来的发展战略。

上述情况的出现，除了公司业务流程不健全外，人事、行政及企业文化不健全、执行不力是重要因素。鉴于此，本管理报告将从如何完善人力资源管理制度、行政制度及企业文化建设等三个方面，试图在一定程度上改进公司内部管理流程。

一、目前存在的主要问题及原因分析

（一）人力资源管理方面

1、人员流失率大。公司人员正常的流失率能保证企业人力资源的合理配置，并能够给企业带来新的活力，这有利于企业的长远发展。但公司目前存在的人员流失问题已属非正常范围，并在很大程度上影响了公司发展需要的人员配备，主要表现在以下两个方面：第一，人员整体流失率过大，初步估计年人员年流失率在40%以上。第二，人员流失结构不合理，主要表现在业务部门人员或关键员工的流动性大。据了解，自项目启动以来，工程、营销等业务部门人员的年流失率在70%以上，这不仅给招聘带来了巨大的难度，而且严重影响了项目的正常推进。

2、奖惩制度不合理。主要表现在惩罚力度过大，奖励的随意性强。具体为：第一，工资体系不够健全，且发放形式较为不合理。第二，惩罚力度过大，没有相应的奖励制度予以配套。

3、中层管理人员自身角色定位不清晰。中层管理人员传达公司战略意图不到位，导致一线员工不清楚公司发展前景及重大战略方针。同时，中层管理人员在辅导本部门员工方面也较为欠缺。

4、晋升机制不健全。公司尚无明确的人员晋升考核、程序等制度上的规定，这不仅影响员工个人职业发展，而且影响公司长远发展的人力资源保障。同时，公司目前存在的管理人员“空降兵”过多的现象和公司晋升机制不健全有着紧密的关系。

5、培训体系不健全。主要表现在：第一，培训工作随意性大，且无计划性。第二、公司目前开展的培训针对性不强。第三，培训没能和人员的考核、晋升相结合。

6、考核机制不完善。公司目前虽已推行项目公司（部门）级考核，但针对员工层面的考核细则还不够完善。

（二）行政管理方面

1、沟通机制不健全。一方面，从公司高层管理人员至一线员工的沟通意识不强。另一方面，沟通渠道不够健全，主要表现在从上至下及从下至上的双向沟通渠道没有建立。

2、会议管理混乱。主要表现在会议通知、会议签到、会议纪要记录等会议管理环节的不健全。

3、办公室环境管理、员工日常行为（着装）规范化不够。

（三）企业文化建设方面

企业核心价值观不够清晰，而且传播企业文化理念的渠道过于单一（目前仅有企业期刊）。

总之，管理制度上的不健全，执行力度不够是存在以上诸多问题的重要因素。

二、改进建议

（一）人力资源管理方面

1、清晰的定位中层管理人员的角色。由集团人力行政部制定针对各中心（部门）负责人岗位说明书，严格规定其职责分工。除业务上的工作职责外，建议强调以下几点职责：第一，管理者作为“导师”要担负起辅导本部门员工业务工作的职责。第二、上传下达角色。认真传达有关公司战略会议的精神，让本部门员工知晓公司重大方针政策（保密事项除外）。第三，营造部门和谐的工作环境。同时，人力行政部应多组织面向中层管理人员有关管理技能提高方面的培训。

2、完善培训制度并严格执行。鉴于公司目前的人员状况，此培训制度不要求过于复杂，要注重执行的效果。建立从以下几个方面完善：第一，明确人力行政部及各中心（部门）培训内容的分工。人力行政部主要负责公司制度、管理技能等通用技能方面的培训，各中心（部门）负责本业务环节专业技能方面的培训。第二、根据公司发展战略及员工的业务技能状况，由集团人力行政部制定/季度培训计划，并组织实施。培训计划中应包括专项培训计划，如管理技能提升计

划。第三，完善培训管理流程，包括培训计划审批、培训组织管理、培训记录及培训考核等工作。最后，完善内外部培训资料的收集。

3、员工评价体系的建立。建立包含以下几个部分：第一，人力行政部在与各中心（部门）充分沟通的基础上制定针对员工考核细则。第二，根据各岗位的职责和工作计划，设定针对不同职位体系的考核指标及考核权重。第三，明确考核程序，包含考核的时间、考核责任人、考核资料备案（员工考核档案）及考核面谈等。最后，合理设置考核结果的应用。

4、完善入职流程。建议完善新员工入职引导流程，包含：办公物品的准备、人员介绍。在新员工入职两日内，部门负责人必须和新员工进行面谈，包含部门工作职责、目前部门工作计划及明确的个人工作职责。

5、完善薪酬制度。第一，合理划分公司各职位体系，并在此基础建立工资级别。同时，各职位工资的级别幅度应适当放宽，以保证职员加薪机会。第二、薪酬制度适当公开化，如，可通过培训的方式让员工知晓公司的薪酬体系。第三，建议改变公司目前的工资发放形式，将基本工资及绩效工资一并发放。

6、奖励及惩罚制度。针对公司惩罚力度过大的现状，建议适当降低惩罚的金额，同时，修订目前奖励制度，明确奖励的具体标准及金额。

7、人员流失率问题。此问题涉及的范围较广，具体形成的原因和本报告第一部分所列的问题均有关系。人力行政部应定期统计集团范围内的人员流失数据（包含/季度人员流失率、人员离职面谈记录），以有利监控公司人员流失情况（向领导汇报），同时，从人员离职面谈中也能发现公司的管理问题。

8、人员晋升。明确的人员晋升机制不仅有利于拓宽员工的职业发展空间，更有利于解决公司公司管理人员短缺问题，这为项目储备合格的项目管理人员尤为有利，建议从以下几个方面予以完善：第一，加强公司的职位体系管理，明确划分职位级别（如：总经理级、总监级、经理级及主管级别等）并严格区分工资待遇。第二，明确员工晋升的职位范围、晋升应具备的条件、晋升程序及晋升考核等流程。

（二）行政管理方面

1、建立内部沟通途径。从上行沟通的角度上看，建议集团高层领导定期和各部门骨干员工沟通，沟通的形式应以非正式沟通为主，内容可涉及工作及职员生活

等方面。具体骨干人员名单和时间安排由人力行政部组织。通过此种形式的沟通，一方面达到加强上下级沟通的目的，另一方面，可使高层领导了解公司基层出现的管理问题。从下行沟通的角度上看，建议设立“总经理信箱”，并由专人管理，以收集员工的意见及合理化建议。同时，也可设立员工申诉机构，在员工不能在部门负责人处得到合理解决的问题，可越级向员工申诉机构进行反映。员工申诉机构应及时对处理意见向申诉员工进行反馈。

2、会议管理。制定公司会议管理办法，具体规定会议的通知、会议流程、会议纪要记录及会议纪律等工作。

3、加强办公室环境、员工行为及着装的管理。对已出台的制度要严格执行。

三、结论

企业内部管理流程的健全能够起到支撑业务发展的积极作用，但它的建立和完善程度需要一个逐渐推进的过程，切不可急功近利。同时，它的完善过程也是公司高层重视、中层参与（执行）及员工支持的过程。

人力行政部

二〇〇七年十月十八日